DE EFTELING
Een achtbaankarretje is bespoten met graffiti. Een hamburgerkraampje spuugt onkruid uit. U hebt vast weleens beelden van Spreepark gezien, nabij Berlijn. Failliet gegaan, achteloos achtergelaten. Ook in Nederland bestaat er zo'n spookoord. Wie in Nieuwkuijk de Kasteellaan opdraait, stuit halverwege op een blauw hek. Erachter liggen de overblijfselen van Het Land van Ooit, een pretpark dat in 2007 ter ziele ging. U kunt er nog steeds wandelen. Dan ziet u bijvoorbeeld het voorheen roze kasteel, inmiddels overgeverfd in saaie kleuren. 'De pretparkwereld is klein', zegt Olaf Vugts, voormalig directeur bij de Efteling. 'Iedereen kent elkaar. Je hebt de Club van Elf, die wordt gevormd door de directeuren van de belangrijkste pretparken en dierentuinen. Vroeger kwamen die vooral samen om lekker te eten, een sigaar op te steken en elkaar te vertellen hoe geweldig het allemaal ging. Maar toen ondervonden ze nog geen concurrentie van elkaar. Nadat er vervoer was gekomen – auto's, bussen – was het niet meer vanzelfsprekend dat een klas uit Den Haag op schoolreisje naar Duinrell ging. Die kon ook naar Slagharen, Julianatoren of de Efteling. Zo werden we elkaars concurrenten.' En dus was Het Land van Ooit niet het enige pretpark dat het de afgelopen decennia moeilijk kreeg. Avonturenpark Hellendoorn, Familiepark Drievliet, Linnaeushof, Slagharen, Speelstad Oranje, Walibi's voorloper de Flevohof: allemaal sloten ze de deuren of moesten de boel verkopen aan buitenlandse conglomeraten. Maar niet de Efteling, die in 2023 nog een recordwinst schreef van 37,7 miljoen euro netto. Verlies werd er de afgelopen twintig jaar niet gemaakt, op de coronaperiode na. Toen directeur Ruud de Clercq in de jaren tachtig opperde dat de Efteling toch zeker wel 3 miljoen bezoekers moest kunnen trekken, werd dat als megalomaan beschouwd. Welnu, vorig jaar wandelden er 5,6 miljoen mensen binnen. De Efteling is een gigantisch succes met één opmerkelijk verschil ten opzichte van alle andere Nederlandse pretparken: er is geen ondernemer, geen familie, geen private-equityspeler die aan de knoppen draait. De Efteling is van niemand. Of beter gezegd: de Efteling is van de Efteling.
'JE ZOU KUNNEN ZEGGEN DAT DE EFTELING IS BEGONNEN ALS SIMPELE, SOCIALE WERKPLAATS'
ELLENDIGE TIJDEN
Het is een vrouw die op het idee van de Efteling komt. Spoelen we honderd jaar terug, dan ruikt het in de omgeving naar leer, olie, lijm. De schoenenindustrie in Loon op Zand floreert, tot het in de jaren dertig over en uit is. 'Er was enorm veel werkloosheid', vertelt Vugts. Het terrein, dat dan nog niet de Efteling heet, is niet veel meer dan een natuurpark. Om de jeugd in deze ellendige tijden een beetje plezier te bieden worden er wat trapveldjes en een speeltuin aangelegd. Alles verandert als er eind jaren veertig een grote schoenenbeurs plaatsheeft – een gigantisch succes. 'Toen tikte de vrouw van de burgemeester haar man aan en zei: “Zou het niet een geweldig idee zijn er een groter park van te maken om de werkloosheid tegen te gaan? Dan vragen we Anton Pieck om de sprookjes vorm te geven.”' De burgemeester stemt in, Pieck stemt in en zo wordt in 1950 Stichting Natuurpark de Efteling opgericht. Vugts lacht. 'Je zou dus kunnen zeggen dat de Efteling is begonnen als simpele, sociale werkplaats.'
Vugts is veertien als hij begin jaren zeventig aanmonstert bij de Efteling. Niet geheel toevallig: zijn vader is er de financiële man. 'Een paar dagen ervoor had ik een rijksdaalder verdiend met bessen plukken. Geweldig, vond ik, maar ik zat onder de rode troep en mijn moeder kon mijn kleren weggooien. Dus zei mijn vader: “Ga morgen maar met mij mee.” Ik kreeg een groene jas, een badge met mijn naam erop en ik mocht de hele dag de Anton Pieckdraaimolen bedienen. Toen wist ik: dit wil ik altijd blijven doen.' De Efteling behelst op dat moment een speeltuin, het Sprookjesbos, een zwembad, wat tennisvelden en een stroomtreintje dat daar doorheen fluit. 'Er werkten 75 mensen. Een kleine, gezellige familie.' Maar die lieve speeltuin moet iets doen. Gezinnen krijgen steeds minder kinderen; de bezoekersaantallen lopen terug. Er was altijd gemikt op de kleintjes, nu moet ook de markt van tieners worden aangeboord en die willen spannender vermaak. Het Spookslot verrijst – de eerste grote internationale investering – en er komt een schipschommel. In 1981 opent de eerste achtbaan: de Python. Vugts: 'Anton Pieck was mordicus tegen. Vandaar dat de Python bijna búíten het park staat.' Hoe dan ook, het werkt. De Efteling groeit. Een groei die net op tijd komt, want in 1992 gebeurt er iets wat de volledige pretparkwereld op z'n kop zet. Disney maakt de oversteek naar Europa en opent de glanzende poorten, die jaarrond open zijn, nabij Parijs.
Vugts neemt inmiddels de marketing voor zijn rekening. 'Veel parken hadden argwaan. Wij zagen het als een gezonde impuls, een lat die hoger werd gelegd voor ons allemaal. If you can't beat them, join them – dat idee.' In negen maanden tijd wordt een Efteling-hotel uit de grond gestampt en op de dag van de Disney-opening staan de bedden keurig opgemaakt klaar. 'Toen konden we zeggen: van een dagje naar een nachtje Efteling. Zo konden we ook Duitse, Belgische en Engelse toeristen ontvangen.' Qua attracties komen Droomvlucht en Villa Volta erbij, terwijl ook de imposante toegangspoort, oftewel het Huis van de Vijf Zintuigen, verrijst en Vogel Rok als eerste inpandige achtbaan bezoekers door donkere bochten slingert.
'WIJ ZAGEN DE KOMST VAN DISNEY ALS EEN GEZONDE IMPULS, EEN LAT DIE HOGER WERD GELEGD'
Eind jaren negentig heeft de Efteling zo veel zelfvertrouwen dat men zelfs in de winter durft open te gaan. Vugts bedenkt het samen met toenmalig directeur Ronald van der Zijl als ze tijdens een winterse werktrip tjokvolle toeristenbussen van Oad langs de Duitse snelweg zien staan. Ze krijgen drie jaar voor hun malle plan, want wie wil er nu op een druilerige winterdag in een rij voor de achtbaan staan? Als er na die periode geen winst uit de kassa rolt, gaat het hele idee terug de ijskast in, is de afspraak. 'Al in het eerste jaar verdienden we geld. Met Kerst moesten we via de ANWB oproepen vooral níét te komen. We zaten vol.' Ruim tien jaar later is de Efteling 365 dagen per jaar open. Het schrijft dan allang miljoenenwinsten, die schommelen tussen de 4 en 15 miljoen euro per jaar. De afgelopen tien jaar (op pandemiejaar 2020 na) bedraagt de winst zelfs een miljoen per maand en soms zelfs nog meer.
RIJKE MOEDERKLOEK
U zou uit het voorgaande kunnen concluderen dat een pretpark runnen een lucratief makkie is. Meer attracties, meer bezoekers, meer omzet: kind kan de was doen. Maar in feite wens je je grootste vijand nog geen pretpark toe.
'Allereerst is het enorm kapitaalintensief', zegt Fons Jurgens, sinds tien jaar algemeen directeur van de Efteling. 'Tegelijkertijd is het zeer arbeidsintensief. Je hebt veel medewerkers nodig om een dag te kunnen draaien. Daarnaast weet je nooit hoeveel bezoekers er komen doordat het weer een grote rol speelt. Als het de hele dag regent, gaat een gezin gerust een dag of wat later naar de Efteling. Je moet dus elke dag flexibel kunnen zijn in je personele bezetting. Een attractie heb je bovendien niet zo snel gebouwd, daar gaan meerdere jaren overheen. Zeker in de Efteling, omdat we er altijd een compleet sprookje bij verzinnen. Wat vandaag populair is, is dat morgen misschien niet meer. In de keuze voor nieuwe attracties moet je dus ver vooruit kunnen kijken en goede, strategische beslissingen nemen. Een misser kun je je niet veroorloven.' En intussen stijgen alle kosten hard, vertelt Jurgens. 'Grondstoffen zijn duurder geworden, net als energie. Daar gebruik je nogal wat van op een dag. Voor veel pretparken staan de marges onder druk. Wat je ook niet moet vergeten: elke nieuwe attractie vergt onderhoud. En goed onderhoud ook, wat behoorlijk kostbaar is. Zo worden je vaste lasten met elke uitbreiding hoger, terwijl je niet meteen een hogere ticketprijs kunt of wilt rekenen.' Het spelletje pretpark runnen win je kortom alleen met een lange adem en heel, heel, héél veel geld. Of anders gezegd: kortetermijnvoetbal en particulier financieel eigenbelang kun je missen als kiespijn. Twee zaken die doorgaans samengaan zodra geldschieters met rendementhonger aan boord komen.
Om te begrijpen waarom dat bij de Efteling nooit is gebeurd moeten we vier decennia terug, als Vugts zijn vader aan de keukentafel steeds vaker hoort praten over kapitaal, leningen, investeringen. Het geld waarmee Pythons worden gebouwd moet van de bank komen. 'Maar die leent natuurlijk niet zomaar aan een stichting. Wel aan een bv.' En zo wordt in 1985 De Efteling BV opgericht. Dat die bv er moet komen, daar is iedereen het over eens, herinnert Vugts zich, die zijn memoires inmiddels heeft opgeschreven in het boek Olaf, vertel eens… Zijn vader speelde als financiële man immers een grote rol in de totstandkoming ervan. 'Waar wel eindeloze gesprekken over werden gevoerd was hoe de stichting en de bv zich tot elkaar moesten verhouden,' zegt Vugts, 'en wie nou precies wat bepaalde.' Aan die vergadertafels valt een cruciaal besluit: de Efteling blijft van de Efteling. Oftewel: de stichting blijft enig en volledig aandeelhouder. Ze behoudt stemrecht en er wordt afgesproken dat ze jaarlijks een vast percentage aan dividend krijgt uitgekeerd. De rest van de winst blijft in het bedrijf. Als het bedrijf de stichting ooit nodig heeft, dan is die daar, als een steenrijke moederkloek. Een wijze moederkloek ook. Op haar alles overziende blik zou de adelaar van Vogel Rok jaloers zijn.
'WE HEBBEN ERVOOR GEKOZEN DAT HOTEL TE VERTRAGEN, ZODAT WE AL ONZE MENSEN IN DIENST KONDEN HOUDEN'
STEWARD-OWNED
'De stichting heeft, simpel gezegd, twee belangrijke doelen', zegt Hans Janssen, sinds 2018 voorzitter van de stichting. 'Enerzijds is dat het natuurpark beschermen. We heten niet voor niets Stichting Natúúrpark de Efteling.' Een doelstelling die ze serieus neemt, blijkt uit de boeken: maximaal 11 procent van het park mag worden bebouwd. 'Anderzijds is dat blijvende werkgelegenheid creëren. Daar wordt de koers van de Efteling voortdurend aan getoetst.' Dat die meetlat leidend is blijkt bijvoorbeeld in crisisjaar 2020, als de Efteling maandenlang de poorten moet sluiten en een verlies van ruim 11 miljoen euro schrijft. 'Er liepen belangrijke investeringen.
We zaten midden in de ontwikkeling van een groot, nieuw hotel. Toch hebben we ervoor gekozen die plannen te vertragen, zodat we al onze mensen in dienst konden houden. Daar worden dan flinke gesprekken over gevoerd, want je zou kunnen zeggen dat je juist anticyclisch moet investeren. Maar onze mensen zijn belangrijker.'
De Efteling noemt het een stichtingmodel, internationaal heet zo'n constructie een steward-owned company. 'Daarin is het economische recht gescheiden van de zeggenschap over het bedrijf', verheldert Jorick Wijnen, adviseur bij kennisorganisatie We Are Stewards. 'Je zorgt er eigenlijk voor dat een bedrijf onafhankelijk kan opereren doordat persoonlijke financiële belangen van aandeelhouders geen doorslaggevende rol spelen in de besluitvorming.' Hij realiseert zich dat dit klinkt als water en vuur, een onmogelijke combinatie. 'Als je ernaar kijkt vanuit de traditionele, economische leer, dan zou je zeggen dat het niet kan werken. Volgens die leer is een aandeelhouder die alleen op winst stuurt juist noodzakelijk om efficiënt te kunnen opereren. Maar het werkt wel.' Wijnen wijst naar Denemarken, waar de overheid steward-ownership reguleert en het stichting-klimaat daardoor uitermate zonnig is. 'Ruim 70 procent van de Deense beurswaarde bestaat uit steward-owned bedrijven.'
Met dat voorbeeld veegt hij meteen een groot misverstand van tafel, namelijk dat er binnen steward-ownership geen ruimte is voor investeerders. 'Het verschil is alleen dat hun rendement niet oneindig is. De stichting houdt altijd de controlerende zeggenschap, waarmee ze kan bepalen of en hoeveel winst er wordt uitgekeerd. En die zeggenschap is niet te koop.'
Zo kun je kapitaal ophalen zonder het stuur uit handen te geven. Dat levert gigantische bedrijven op. 'Bijvoorbeeld Carlsberg (een internationale bierbrouwer met een miljardenomzet, red.) is zo ingericht, maar ook farmaceut Novo Nordisk (vooral bekend van obesitasmedicijn ozempic, red.). Dat laatste is momenteel zelfs het waardevolste bedrijf van Europa', aldus Wijnen.
Wie als investeerder de kriebels krijgt van een plafond op rendement moet zich toch nog eens achter de oren krabben. 'Steward-owned bedrijven keren een minder groot percentage van hun winst uit aan aandeelhouders, maar houden aanzienlijk meer geld over om te herinvesteren in het bedrijf en daardoor te innoveren. Op korte termijn levert dat misschien minder op, maar op lange termijn is het juist interessanter. Uit Deens onderzoek blijkt dat steward-owned bedrijven niet minder winstgevend zijn dan “conventionele” commerciële bedrijven.'
Het klinkt allemaal prachtig, maar kan elk bedrijf zich steward-owned inrichten? Ja, zegt Wijnen, ook als het al decennia onderweg is als conventionele bv. 'Dat gebeurt regelmatig bij familiebedrijven die geen opvolger kunnen vinden, maar het bedrijf ook niet willen verkopen uit angst dat de missie verwatert. Een mooi voorbeeld is cv-ketelfabrikant Remeha, die in de jaren tachtig steward-owned werd. De zoon van de oprichter stond aan het roer en vreesde dat globalisering de werkgelegenheid zou verslechteren. In handen van de stichting is het bedrijf daarna honderd keer zo groot geworden. Destijds werkten er zestig mensen, nu is dat een groep van ruim 6000 medewerkers.'
'ALS JE ERNAAR KIJKT VANUIT DE TRADITIONELE, ECONOMISCHE LEER, DAN ZOU JE ZEGGEN DAT HET NIET KAN WERKEN'
VILLA PARDOES
Wijnen ziet steeds meer jonge ondernemers bij de start van hun bedrijf voor de steward-ownedvorm kiezen. 'En dat kan ik ook aanraden, want als je eenmaal investeerders aan boord hebt, is de kans klein dat die allemaal nog bij het kruisje gaan tekenen.' Voor hun pensioen hoeven die jonge ondernemers, die doorgaans al hun kapitaal in het bedrijf hebben zitten, niet per se te vrezen. 'Daar zijn allerlei oplossingen voor.' Hij noemt Camping Zeeburg als voorbeeld. 'Die ligt op een eiland in Amsterdam. Je kunt je voorstellen dat er genoeg grote partijen waren die daarop aasden, maar de eigenaar wilde niet dat de ziel van de camping zou verdwijnen. Tegelijkertijd wilde hij wel met pensioen. Uiteindelijk heeft hij de camping verkocht aan een stichting en die verkoop is geherfinancierd door de Rabobank. Zo heeft hij zijn pensioen eruit kunnen halen zonder aan de hoogste bieder te hoeven verkopen.'
Terug naar de Efteling, die draait als een zonnetje. Daardoor blijft er niet alleen geld over om in het park te steken, maar zit er ook ruimschoots genoeg in de pot om aan talloze maatschappelijke doelen te besteden. Tot de verbeelding spreekt de bouw van Villa Pardoes, die in feite uit twee villa's bestaat: de 'slak' en de 'bloem', doelend op hoe ze eruitzien vanuit de lucht. Stichting Natuurpark de Efteling stak miljoenen in de bouw van deze villa's, waar jaarlijks honderden gezinnen 'die een kind met een ernstige ziekte of aandoening in hun midden hebben' gratis mogen verblijven. Professioneel personeel ontlast de ouders, de kinderen zelf staan elke dag op in de wetenschap dat ze gewoon, zonder kaartje, de Efteling binnen mogen. Stichtingvoorzitter Janssen is lyrisch over Villa Pardoes. 'Ik wist natuurlijk wel dat die plek bestond, maar ik was er nog nooit geweest. Totdat ik in het stichtingbestuur kwam.' Hoewel hij regelmatig in de Efteling komt en daar ondanks zijn 60-jarige leeftijd geen enkele attractie schuwt ('Ik ben niet bang aangelegd. De Python is mijn favoriet en in de Baron 1898 ga ik ook'), vindt hij zijn bezoek aan Villa Pardoes toch de bijzonderste ervaring die hij als stichtinglid heeft meegemaakt. 'Ik ben vader van vier kinderen. Je probeert je dan in te denken hoe het zou zijn als zoiets akeligs je eigen kinderen overkomt. Al moet je daar niet te vaak aan denken. Afijn, die plek heeft mij geraakt.'
RIJNLANDS IDEE
Had de Efteling net zo groot kunnen worden als er een paar slimme, strategische, commerciële ondernemers achter hadden gezeten? Een trits investeerders of een club aandeelhouders die veel vroeger in de rit logischerwijs een smakelijk rendement willen verorberen? Nee, is het eensluidende antwoord. Vugts: 'Onze constructie heeft ervoor gezorgd dat het geld altijd naar de medewerkers en de bezoekers is gegaan in plaats van naar de aandeelhouders. Als je kijkt naar parken die failliet gingen, dan zie je dat het juist daar is misgegaan. Toen de bezoekersaantallen terugliepen, ging Het Land van Ooit snijden in de kosten. De grootste kosten zaten in personeel en acteurs; daar werd dus op bezuinigd. Maar als je gaat snijden in je personeel en je acteurs, dan snijd je in de kwaliteit van je product. En dan draai je jezelf vast in een neerwaartse spiraal.' Jurgens: 'Zonder de stichtingstructuur hadden we als Efteling de tijd en het geld niet gehad om elke attractie een eigen, uniek sprookje te geven. Kijk naar Droomvlucht of De Vliegende Hollander, attracties die nergens anders op de wereld staan. Die waren er dan misschien helemaal niet geweest. En de Efteling is qua eigen vermogen een kerngezond bedrijf doordat we de winsten elk jaar kunnen herinvesteren. Onlangs nog hebben we twee enorme elektrische batterijen neergezet, zodat we een gasloos park kunnen worden. Dat is een investering die je niet zomaar hebt terugverdiend, maar wel belangrijk is voor de toekomst van de Efteling. Dus ja, dat het stichtingmodel cruciaal is voor ons succes, is zonder meer waar.'
'ALS JE GAAT SNIJDEN IN JE PERSONEEL EN ACTEURS, DAN SNIJD JE IN DE KWALITEIT VAN JE PRODUCT'
'Misschien mag ik de vergelijking maken met de trias politica in Nederland', stelt Janssen tot slot. 'Zoiets vind je eigenlijk ook in ons bedrijf. Je hebt een stichtingbestuur dat de oorspronkelijke doelstelling bewaakt, de bedrijfsdirectie die het park voortstuwt en de rvc die toezicht houdt op de directie en de continuïteit van het bedrijf bewaakt. Als die driehoek goed samenwerkt, elk met zijn eigen verantwoordelijkheid, dan ben je ongelofelijk sterk.' Vooruit, hij wil het ook best in economische termen duiden. 'Je ziet natuurlijk overal het aandeelhouderskapitalisme. Aandeelhouders steken ergens geld in en willen daar geld voor terug. Dan is een bedrijf simpelweg kapitaalgedreven. Niks mis mee, maar meer is het niet. Nou ja, en wij geloven wat meer in het Rijnlandse idee, waarbij een bedrijf goed moet zijn voor zichzelf, maar ook voor de samenleving. Dat is een heel ander model.' Een kleine lach. 'Maar wel een zeer effectief model, zo blijkt.'
